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チーム脳にスイッチを入れる! 質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか? (2020080919)

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木村あきら
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①他問他答でチーム脳を使う。問いを立てた方が生産性が高い。他問自答も視野を広げるのでアリ ②問題の明確化、ゴールの設定、行動計画の決定、振り返りのステップ。 ③別々に個々で動く組織であっても、チーム力が高まる。相談体制
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マルレラ
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「質問会議」という参加メンバーの質疑応答を基本とした会議作りについて解説した本。 通常、会議では発表者やリーダー以外の人は聞き手に回ることが多く思考停止になりがちである。そこで、質問会議では鳥の目を持った司会者(ALコーチ)をおいて他の参加メンバーに質問を促す。これにより質問会議では参加メンバーの思考スイッチが活性化し、建設的な議論の場になるとともに参加者同士の信頼感も増すという。 チームの生産性をあげるうえで非常に参考になる内容で、実践してみたいと思いました。
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たじゃぬ
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手法としては興味深い。リフレクションの時間は取れないかもしれないが、I think →we think に変えていく意識と、その質問は実務で出来そうなので採り入れてみる。
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推理
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ネタバレ会議だが意見は禁止→質問とその答だけ言える会議→行動計画考え支援/質問群→とある質問に思考が共鳴→共鳴質問群放出→連鎖脳活動→本質行動計画→信頼親密主体集団/日本組織は一体感チーム力衰弱。商品力や能力要件が一挙覆滅する時代。指針権威が短期で失墜/質問会議=行動体。4~8人/問題提示→全員平等に質問→学習成長/多様な脳→本質新鮮追求/コーチ役=組織学習推進。解決でなく過程に介入。参加欲や思考欲を質問で活性化。振返り時間。不平等者攻撃者を発言撤回や退場させる/一時間半は脳疲弊/問題提示→多角質問で本質明確→
推理

傾聴関係→価値観変化受容→自己前提転換質問/視点変える質問出てる?チーム雰囲気はどう?心に残る質問ある?/質問浅い。雰囲気堅い。不活発。バラバラ。素直自由に質問したい。遠慮/問題を経験や仮説や前提や基準で思考/行動可能な切実複雑現実問題。背景精通者が一人は参加/問題提示2~3分=不十分で良い=質問で追求/x尋問x糾弾x追及/不同意=違和感大切→深さ。x安易同意者。同意できる範囲が結論/本質=問題再定義→目標設定→行動計画→行動分担協力支援→再会議。楽しいやる気/チーム業績不振問題→部下信頼任せる問題/

05/15 06:34
推理

提示者へ質問集中→参加者に質問分散→問題が机の真ん中にある感覚/x意見会議x問題を断定xバラバラ助言x不納得不受容x単独責任/x単独脳x強権脳x闘争脳o脳の連合o脳の互助/誰かの問題→私達の問題/上質な仲間理解→上質思考→上質行動→上質結果/行動力>解決策/命令型→自律型/自発議論力→連合行動力→限界打破→信頼組織/論理共有+信頼共感/自問自答↔他問自答↔チーム問チーム答/共鳴質問→チーム脳作る/企業目的と人材不適合問題/目標と手段不適合/部門間不協力/不信我慢/孤立不行動/活動停滞/生々しい問題不知問題

05/15 06:35
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Yuichi  Masui
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大学のゼミ運営でやってみたいと思い購入。ゼミでのリーダーシップはfollow me!的なものではなく、皆が自分なりに組織に良い影響力を与えあうようなチーム力全体を高めるリーダーシップが必要。これができれば確かに理想とするチームになれるかもしれないと可能性を感じます。でも、会社ならまだしもメンバーの入れ替えの激しい大学のゼミでアクションラーニングリーダーを育成できるかな...?チャレンジングな課題ですが早速取り入れてみます。
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yosuke
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自分の考えを長々と話すのはナンセンス。 特定の人が意見を述べて残りの人は聞いてるだけという形は思考の停止を招く。質問し合うことで相手にスイッチを入れる。勉強になりました。
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ふろど。
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67冊目。自分が答えを言って引っ張るんじゃなくて、正しい問いを与えてあげよう。そして、なんでもしっかり話せる環境作り。チーム脳をつくる!
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siro
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同じ水準の人がいる環境だったらやってみるといいのかもしれない。脳は質問によって活性化するというのは、大いに同意できる意見だった。
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コジターレ
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WSに参加したときの著者の印象が「品のない太ったオバちゃん」だったので、何となく読む気が起きず積読していたが、ようやく読めた。リーダー論については目新しいことがなかったが、質問会議の考え方や具体的な手法については興味深かった。最近関心のあるダイアローグや子ども哲学などとも通ずるところがあり、それらと結びつけながら読んだ。日常的に思考しない人たちにも通用するのか、質問の質を高めるためにはどうすればいいのかといった疑問が残るが、そこはこれから考えていきたい。
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またおやぢ
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最近巷で流行っているアクションラーニングを体系的にまとめた一冊。小生は、会議自体は仕事ではない論者であるが、会議で決めたこと、合意したことが実行されて始めて結果に繋がることを考えると、その実行者が課題を理解し、腹落ちした状態で行動に移すことが大事なのは事実。効果的に効率よく納得性を高め、当事者意識を喚起する上で、質問に応えることで自分の頭を整理するという手法は、Why-Why分析に通じ、有効なものだと理解した。唯一のネックは、不慣れな為、納得するまで質問するのに時間が掛かり過ぎることか。練習あるのみだな。
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かおりん
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アクションラーニングコーチが会議をうまく導くことが前提。アクションラーニングについて学ぶことが必要。
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tak
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うーん。刺激は与えても、改善出来る限りのかなぁ。
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kuma-kichi
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ポイントはALコーチというファシリテータの存在。残念ながらアクションラーニングは、ファシリテーションの一分派に過ぎない、というのは私の理解です。回答を引き出す手法として「質問」を使う、というところが違いますけれども。
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YH
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セミナーに参加し興味を持ち、同僚から借りて読んだ。システムコーチングに近いのかな。 突き詰めると当事者を作るということ。 ALコーチの立ち位置は学生への介入の参考になった。 質問会議は「問題解決」と「個人・チームの成長」の2つを達成するものです。通常の会議では振り返りの時間をとることはほとんどありません。P72
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Tomohisa  Fujita
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Al(アクションラーニング)に関する書籍。これまでALは良く耳にしていましたが、書籍として読むのは初めて。シンプルにまとめられていて、目的、手法等、分かりやすいと思う。デモセッションの内容もイメージはしやすいし、秋に計画している仕事のネタにもいいかなと思いました。題材的には、マネージャー同士が集まって、その中の一人が問題と思っている事を、質問を重ねて真なる問題に再定義して、さらに再定義された問題に質問を重ねて、解決すべき課題を浮き彫りにしていく。ALについて、もうちょっとしっかり学ぼうと思います。
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すべから
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レベルの高いメンバーでやらないと、なかなか活発なやり取りはできないかもしれない。述べられていることには、かなり同意できるので取り入れて行きたい。「会議では、ただ自分の意見を言うのではなく、積極的に質問をするようにしなさい」とか。マンネリ化しつつある共有会議を改善するヒントになりそう。
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さぬ
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質問会議の概要を知るには最適な一冊。
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ふぇるけん
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質問を中心とした会議の進め方は非常に興味深いものがあった。ぜひ実際の仕事にも取り入れてみたい。ALコーチの役割をどれだけ効果的に果たせるかが重要。ファシリテーションの考え方と部分的に重複する考え方だと感じました。
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ゆき
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声の大きい人の独壇場、人ごとに感じてしまう会議が多々ある中で、こんな風な流れになるのか。作者も感じた不思議メソッド。うまい進行役が必要。
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ochi
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質問と回答で進める会議の発想は目新しく、とても参考になる。が、本書の範囲は「会議の進行手法の紹介」にとどまるところが物足りない。質問会議を継続することによってどのように問題解決が行われて行くのか、をぜひ知りたい。。
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