会社で感じたものとして、①に関わる部分で前例主義がある。あるやり方をこれまで通り続けるのは、「前もそうしたから」であり、オプションはない。たしかに前のやり方には少なくとも決定時点では比較検討したり、某所に便宜を図るという理由があったかもしれないが、いまそれがベストなのか？を保証することはない。せいぜい、新しいオプションを検討するコストを避けられる、程度の効用しかない。

■あるポストにその人材が適切かどうかを見極めるには、その人材に「どのような仕事をしているのですか」と質問する。不適切な人材は「肩書」を答えるか答えに窮するのに対し、適切な人材はこれこれに「責任」を負っている、と答える。

何かを望むのに、それを手に入れる方法を知っている必要はない。『何が欲しいか』が先で、『どうやって手に入れるか』は後だ。/毎月始めに、その月にやろうと思わなくてよいことをすべて書き出す「やらないことリスト」を作ることは、最も効果的な時間の節約だ。

適切な人材がバスに乗っていれば、彼らは全員が意欲を持っているため、問題は「人々の意欲を挫かないようにするにはどうすればいいか」になる。 そうした組織を作ったうえで、針鼠の概念を徹底して守り、時にはそれ以外の機会を見送る強固な意志が必要である。針鼠の概念とは、情熱をもって取り組めるもの、自社が世界一になれる部分、経済的原動力になるもの、の３つを同時に満たす領域にのみ組織のリソースを傾けるということである。つまり、「止めるべきこと」のリストは、「やるべきこと」のリストよりも重要である。

3つの概念のうちの一つ目、情熱がなぜ必要なのか、それが前述した内容とリンクしている。それは、情熱を持てる仕事でこそ、「なぜ偉大さを追求するのか」という問いに、そんなことは自明ではないかと思えるからだ。これは労働条件で残業を厭うような職に就くのではなく、残業を進んでしたくなるような職に就いた方が人生の幸福度は上がる、という理屈と同一である。『ほんとうに問題なのは、「なぜ偉大さを追求するのか」ではない。「どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか」だ』

◆ROAやROEが会計的な指標なのに対して、ROICはファイナンス的な指標。ROICは”事業に投下した資本”からどれだけのリターンを得たかを把握できるため、本業・事業にフォーカスした議論ができる。ROEは財務レバレッジを高めることで下駄を履かせられるのは事業には関係ないし、ROAは総資産には遊休キャッシュも含んでしまう。

伊藤忠の統合報告書も統合報告書の良例として紹介しており、実際に読んでみたら、ここからも得るものも多かった。CFOの方の挨拶記事も、外人投資家が求めるROEは15%以上など、8%で議論されることの多い日本企業視点が如何に後れを取っているのかを思い知らされた。